質(zhì)量管理中的“3+5+7+8”，學(xué)到就是贏了！
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質(zhì)量信息的重要度不在于他統(tǒng)計方法是否先進(jìn)，也不在于他分析的是否到位，而在于信息的來源是否可靠，如果來源不真實，質(zhì)量信息報告做得再漂亮，又有什么用？如某些企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量指標(biāo)一路向好，而市場投訴率一路向差，其最大的原因，可能就是信息來源的不真實。所以質(zhì)量信息真實性是第一大紀(jì)律，應(yīng)設(shè)置一條紅線，誰碰誰死！
一般企業(yè)均制訂了異常反饋制度和異常反饋的指標(biāo)，但一些基層質(zhì)量管理圖省事，對一些不良超標(biāo)不以為然，他們或認(rèn)為這是個案，存僥幸心理繼續(xù)生產(chǎn)，或為不影響產(chǎn)量而自行分析解決，結(jié)果判斷錯誤貽誤時機(jī)，造成批量性返工（重工）或投訴，釀成重大質(zhì)量事故。
質(zhì)量讓步須評估，市場風(fēng)險非兒戲
日常的檢驗試驗中，往往會發(fā)現(xiàn)一些不合格，而某些不合格一時又無法解決，出貨又急，一些質(zhì)量管理人員往往憑經(jīng)驗、依運(yùn)氣，拍拍腦袋就行使了上級賦予的讓步權(quán)限，結(jié)果往往是你的一時豪氣，給企業(yè)帶來巨額的經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)的雙重?fù)p失。1. APQP（Advanced Product Quality Planning）
即產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃,是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于公司高層管理者對努力達(dá)到使顧客滿意這一宗旨的承諾。◆ 以最低的成本及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
2. SPC（Statistical Process Control）
即統(tǒng)計過程控制，主要是指應(yīng)用統(tǒng)計分析技術(shù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行適時監(jiān)控，科學(xué)區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動與異常波動，從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預(yù)警，以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施，消除異常，恢復(fù)過程的穩(wěn)定從而達(dá)到提高和控制質(zhì)量的目的。 SPC非常適用于重復(fù)性的生產(chǎn)過程，它能夠幫助組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統(tǒng)計控制界限判斷過程是否失控和過程是否有能力；為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況，以防止廢品的產(chǎn)生，減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時以觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代大量檢測和驗證工作。
分析階段：運(yùn)用控制圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài),使過程能力足夠。監(jiān)控階段：運(yùn)用控制圖等監(jiān)控過程
工業(yè)革命以后，隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)的形成，如何控制大批量產(chǎn)品質(zhì)量成為一個突出問題，單純依靠事后檢驗的質(zhì)量控制方法已不能適應(yīng)當(dāng)時經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，必須改進(jìn)質(zhì)量管理方式。于是，英、美等國開始著手研究用統(tǒng)計方法代替事后檢驗的質(zhì)量控制方法。1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運(yùn)用于生產(chǎn)過程當(dāng)中，并發(fā)表了著名的“控制圖法”，對過程變量進(jìn)行控制，為統(tǒng)計質(zhì)量管理奠定了理論和方法基礎(chǔ)。
1、確保制程持續(xù)穩(wěn)定、可預(yù)測。2、提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、降低成本。4、區(qū)分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或?qū)ο到y(tǒng)采取措施的指南。
3. FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)
即潛在的失效模式及后果分析,是在產(chǎn)品/過程/服務(wù)等的策劃設(shè)計階段,對構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，對構(gòu)成過程，服務(wù)的各個程序逐一進(jìn)行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風(fēng)險，從而預(yù)先采取措施，減少失效模式的嚴(yán)重程序，降低其可能發(fā)生的概率，以有效地提高質(zhì)量與可靠性，確保顧客滿意的系統(tǒng)化活動。FMEA種類：按其應(yīng)用領(lǐng)域常見FMEA有設(shè)計FMEA（DFMEA）和過程FMEA（PFMEA），其它還有系統(tǒng)FMEA，應(yīng)用FMEA，采購FMEA，服務(wù)FMEA。
4. MSA：Measurement System Analysis的簡稱
MSA測量系統(tǒng)分析，它使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的誤差進(jìn)行分析，以評估測量系統(tǒng)對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成份。
5. PPAP：(Production part approval process)
生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序，是對生產(chǎn)件的控制程序，也是對質(zhì)量的一種管理方法。PPAP生產(chǎn)件提交保證書：主要有生產(chǎn)件尺寸檢驗報告,外觀檢驗報告,功能檢驗報告, 材料檢驗報告;外加一些零件控制方法和供應(yīng)商控制方法；主要是制造型企業(yè)要求供應(yīng)商在提交產(chǎn)品時做PPAP文件及首件，只有當(dāng)PPAP文件全部合格后才能提交；當(dāng)工程變更后還須提交報告。檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素：①確定檢查的項目；②確定檢查的頻度；③確定檢查的人員。2、實施步驟：①確定檢查對象；②制定檢查表；③依檢查表項目進(jìn)行檢查并記錄；④對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善；⑤檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進(jìn)行確認(rèn)；⑥定期總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)。
層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進(jìn)行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。③將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行層別；④比較分析，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。
柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進(jìn)行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。
a、分類
1）分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。
2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；B機(jī)器：設(shè)備、工具、模具、儀器等；D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。
b、柏拉圖的作用：
①降低不良的依據(jù)；② 決定改善目標(biāo)，找出問題點；③可以確認(rèn)改善的效果。
c、實施步驟
①收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分?jǐn)?shù)；②把分好類的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排列，并計算累計百分?jǐn)?shù)；【要點】
A、柏拉圖有兩個縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù)；B、柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C、繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描出點子，并將這些點子按順序連接成線。
d、應(yīng)用要點及注意事項
①柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項較合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；④ 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；⑤ Y 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費(fèi)時間制作柏拉圖；⑥其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費(fèi)很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。
所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。
a、分類
1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間的關(guān)系；2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成，并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。
b、實施步驟
① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因）；④與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進(jìn)行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標(biāo)識；
c、應(yīng)用要點及注意事項
① 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏；②原因解析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；③有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進(jìn)有效果，原因必須要細(xì)分，直到能采取措施為止；⑤在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性；⑥把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”；How much——花費(fèi)多少？（費(fèi)用）⑦因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮；⑧因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標(biāo)出；⑨因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。
將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標(biāo)系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。
1、分類
1）正相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y也增大；2）負(fù)相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y卻減小；3）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變；4）曲線相關(guān)：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達(dá)到某一值后，則當(dāng)X值增大時，Y反而減小。;
2、實施步驟
1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上；2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標(biāo)上坐標(biāo)系；5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。
3、應(yīng)用要點及注意事項
1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判；2）通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進(jìn)行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系；4）當(dāng)有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除；5）當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象。
直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。
a、實施步驟
3）設(shè)定組數(shù)K：K=1+3.23logN；數(shù)據(jù)總數(shù) 50~100 100~250 250以上；總數(shù) 6~10 7~12 10~20 4）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n；5）計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K；第一組下限值=X min-測量最小單位10-n/27；第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；
b、直方圖的常見形態(tài)與判定:
1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常；2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。
a、控制圖法的涵義
影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運(yùn)用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生 了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布 是一種統(tǒng)計分布．因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識。控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；每類又可細(xì)分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟：②測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值；控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題：1)根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點； 2)根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：3)使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的控制界限4)控制圖上的點有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進(jìn)行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提；5)控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的；6)控制圖發(fā)生異常，要明確責(zé)任，及時解決或上報。
c、確定控制界限
制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹下用現(xiàn)場抽樣法確定控制界限：①隨機(jī)抽取樣品50件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖；②觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi)．而且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步；③如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導(dǎo)致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步；④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達(dá)不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少，采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。
d、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象
用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進(jìn)行分析和判斷。失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下情況：②樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認(rèn)為生產(chǎn)過程存在異?，F(xiàn)象，此時就應(yīng)該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況：③連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。④連續(xù)三個點中的兩個點進(jìn)入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理 界限的三分之二以上的區(qū)域)，這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度是否過大。⑤點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。⑥點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進(jìn)行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。控制圖對異常現(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異常現(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好．也只不過是空紙一張。第一項注意
既打棒子又給棗，獎懲結(jié)合效果好
質(zhì)量管理者在實際工作中，不但要指出別人的缺點還要夸獎別人的改進(jìn)，不但要對犯錯者進(jìn)行批評，按章處理，還要對無差錯者、發(fā)現(xiàn)并提出問題者進(jìn)行表彰，否則只打棒子，不給甜棗，作業(yè)者的改善積極性會被你消磨殆盡的。
第二項注意
全員參與是根本，發(fā)動群眾很重要
質(zhì)量管理是全員參與的活動，它不限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，更在于工作質(zhì)量的提升，只有充分的調(diào)動全員參與的積極性，才能戰(zhàn)勝一切的困難，保證質(zhì)量。全員參與的方式有：質(zhì)量提案、質(zhì)量知識/技能競賽、QCC等等。
第三項注意
理論學(xué)習(xí)不間斷，聯(lián)系實際方為妙
理論知識有助于指導(dǎo)實際工作，可以促使工作的效率和準(zhǔn)確性的提高，是指導(dǎo)實際工作的有力武器，但是如果理論知識脫離實際情況，那么理論就只是停留在頭腦中的理論。所以作為質(zhì)量管理者，一年不看幾本書，你的質(zhì)量管理理念會分分鐘落伍的，但只看書也是不行的，將學(xué)到的理論及時地應(yīng)用到實踐中，才能有自己獨到的認(rèn)識和見解，才能提升管理水平并獲得成功。
第四項注意
質(zhì)量工具有很多，會用善用才可靠
先進(jìn)的質(zhì)量工具有不少，也給了我們必要的實施方法，但我們必須了解質(zhì)量工具使用的真正意義，明白使用這些工具的方法和具體用途，在適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理環(huán)節(jié)使用適用的質(zhì)量工具，才能讓質(zhì)量工具的作用得到充分的發(fā)揮。有人說起質(zhì)量工具，滿嘴不是柏拉圖、排列圖，就是FMEA和PPAP，實際管理中卻是問題不斷、改善乏力。質(zhì)量管理不需要這種紙上談兵的家伙。
第五項注意
糾正預(yù)防是基礎(chǔ)，會做預(yù)測價更高
有些基層質(zhì)量管理，每天捧著茶杯等問題，一有問題立處理，滅火水平不一般，但問題處理過后又拿起茶杯去晃蕩，等著再次的問題發(fā)生。結(jié)果，糊涂老板以為他能干，聰明老板讓他滾蛋！其實，當(dāng)問題發(fā)生后第一時間進(jìn)行糾正沒錯，但在糾正的同時要想辦法防止同類問題再發(fā)生（糾正措施），并能舉一反三，避免類似問題在其他產(chǎn)線、產(chǎn)品上發(fā)生（預(yù)防措施），這樣，才是合格的質(zhì)量管理；那么，什么是高水平的質(zhì)量管理呢，真正的高手除上述要求之外，還要會根據(jù)理論、經(jīng)驗和現(xiàn)場觀察，以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，預(yù)測可能會發(fā)生的問題，并加以提前控制，這才是真正的高手！
第六項注意
材料降本增利潤，充分驗證不可拋
企業(yè)沒有不搞COST DOWN的，而搞降本最有可能的就是會影響產(chǎn)品品質(zhì)，曾經(jīng)CRT時代，某企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)合降本，通過對原料降檔，將產(chǎn)品用高頻變壓器（俗稱高壓包）的價格降了一元錢。做了20臺成品的可靠性驗證沒有問題，就大批量生產(chǎn)，結(jié)果幾萬臺成品投放市場后出現(xiàn)批量性的高壓包短路，結(jié)果是采購省了幾萬元，售后損失了幾百萬。所以，降本不能降品質(zhì)，降本材料必須要得到充分的驗證，急功近利則會得不償失！
質(zhì)量成本要控制，不足過剩都錯了
質(zhì)量成本包括直接質(zhì)量成本和間接質(zhì)量成本。直接質(zhì)量成本是指在產(chǎn)品的制造和銷售過程中所發(fā)生的質(zhì)量成本，一般由內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本四個部分組成。企業(yè)要發(fā)展，不得不注重質(zhì)量成本，如果產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會很高，甚至將企業(yè)逼到絕境。好多企業(yè)衰敗的原因并不是因為沒有客源、沒有訂單，而是因企業(yè)內(nèi)部管理得不好，質(zhì)量成本降不下來而無法參與市場競爭。但品質(zhì)也不是越嚴(yán)對企業(yè)越有利。相反，過分地提高產(chǎn)品品質(zhì)將造成品質(zhì)過剩，也同樣提高生產(chǎn)成本。
ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是世界上許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)，具有通用性和指導(dǎo)性。依據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量管理體系，可以促進(jìn)組織質(zhì)量管理的改進(jìn)和完善，從系統(tǒng)上保障工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實施，并不斷檢查、處置和改進(jìn)的過程。如果每個過程都做到了有策劃、有實施、有檢查、有處置，并循環(huán)往復(fù)，則全過程是受控的，品質(zhì)也就是有保障的
